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2 razones por las que tu idea podría ser un obstáculo para crear un gran negocio

everpix

  • Cuando un buen producto se enfrenta a las necesidades de financiación y de crecimiento en negocios nuevos o que buscan renovarse.

Andrew Chen puso el dedo en la llaga hace unos meses en un artículo sobre el cierre de Everpix. Pero también Jasón Cohen (aquí), Kareem Mayam (aquí) y Justin Wilcox (aquí), cada uno aportando su propia perspectiva, tratan el origen del problema que tumbó a Everpix (una lástima ver su página ahora). Y aunque los casos que presentan los cuatro se refieren a sectores tecnológicos, creo que se pueden aplicar a todos los sectores (incluso al emprendimiento social), como han demostrado en repetidas ocasiones Steve Blank y Eric Ries.

La web de everpix ahora

Pero vayamos al principio. ¿Quién piensa que teniendo una gran idea, incluso un gran producto (o servicio, o patente, o genialidad), tiene alguna posibilidad de crear un negocio de éxito con él?

¿Tú? Entonces este artículo es para ti. El resto podéis dejar de leer (en serio, no os voy a aportar nada).

Pero si tú eres un inventor, una creadora, una programadora, un genio de Linux o de UX, un ninja de la hostelería, una maga de los servicios, una ingeniera / profesional alucinante, o simplemente una persona normal que por alguna circunstancia ajena o propia quieres empezar/renovar un negocio y lo quieres hacer siguiendo una idea que tienes, una oportunidad que has visto, ¡enhorabuena! Tienes lo que hay que tener para empezar ese camino porque un nuevo negocio parece que necesita sólo 2 perfiles profesionales: Los que hacen cosas (gente como tú y como yo) y los que venden esas cosas.

Y como se dice vulgarmente “hecha la ley, hecha la trampa”. La “ley” en este caso eres tú. Puesto que a ti te gusta “hacer cosas” entonces te gusta programar, diseñar, o preparar un producto o servicio precioso, bien terminado, que refleje lo bien que haces las cosas y que se venda sólo, porque su calidad destaca por encima del resto. Una vez que te imaginas lo que necesita el mercado, o has visto la oportunidad, te acuestas y te levantas a diario visualizando tu proyecto (tu app, tu restaurante, tu servicio) y te pones manos a la obra. Y esa es precisamente la trampa.

Más veces que menos, tú, yo y la gente como nosotros (la mayoría de los emprendedores y todos los intraemprendedores), nos olvidamos de un detalle. Todos, repito, todos los que están interesados en crear un nuevo negocio o renovar uno ya existente en tu sector son capaces de conseguir pedidos/ventas, de una forma u otra. Y la mayoría de los negocios fracasa. ¿Simplemente porque se dedican a hacer lo que saben hacer extraordinariamente? Sí. Jason Cohen quizá te puede servir como ejemplo sobre cómo crear negocios que funcionen sin productos perfectos (puedes encontrar uno de sus artículos sobre el tema aquí).

¿Por qué fracasa la mayoría? Evidentemente, porque olvidan que hay que conseguir que los clientes lleguen a la tienda o a la web, prueben la app o el menú, paguen por los productos (en forma y tiempo) más de lo que cuesta conseguir que compren y traigan a otros clientes. O porque el problema, o la necesidad que quieren resolver realmente no es tan importante para esos clientes o para un número suficiente de ellos, o porque la solución propuesta realmente no es solución, o por otro montón de cosas (legales, competencia desleal, etc.) que poco tienen que ver con si eres extraordinari@ haciendo cosas.

¡¡Ahhh!! Y aquí se propone casi siempre una discusión estéril sobre si el diseño, el producto, el servicio, deben ser perfectos o no al principio y durante las primeras fases del crecimiento de un negocio. Estéril porque no ayuda a nadie: En el nacimiento del negocio, defender o atacar el argumento de que “el producto tiene que estar suficientemente bien terminado” no aporta nada. Creas lo que creas, yo lo validaría con mis clientes y confirmaría que realmente es una solución para su problema o su necesidad. Y si se te ocurre una forma de confirmar que es una solución válida sin tener que crear el producto o servicio, aprovéchate de ella. Para el resto, para los que no se creen que haya posibilidad de confirmar que vuestra idea es buena sin la presencia física (o en bits) del producto o servicio, al menos recordad esto (es lo que me digo a mí mismo constantemente):

  1. En sectores como el farmacéutico o salud lo están consiguiendo. ¡Sin crear el fármaco o la terapia!
  2. En sectores como la reparación de vehículos o la hostelería lo están consiguiendo. ¡Sin alquilar el local o mancharse las manos!
  3. En el mundo online y móvil lo están consiguiendo. ¡Sin tirar una línea de código!
  4. Si no se te ocurre esa forma alternativa es posible que estés tratando de “vender”. ¿Es eso lo que realmente quieres hacer ahora, sabiendo que con eso probablemente limitarás tu capacidad de crecimiento y de acceso a financiación?

Primera razón: Un producto bueno no es suficiente

marketing-product-jobs

Déjame ponerte un ejemplo real. Una trampa, más bien. Honestamente, ¿qué dirías de un nuevo negocio con los siguientes números?

  • 55.000 suscripciones totales y 6.800 usuarios de pago.
  • Modelo de ingresos freemium con suscripciones de $4,99 al mes o $49 /año.
  • Tasa de conversión del producto gratuito al de pago del 13%.
  • Valoración de 4,5 sobre 5 en más de 1.000 encuestas de valoración.
  • MAU (usuarios activos mensuales) / registrados del 60%.
  • WAU (usuarios activos semanales) / registrados del 50%.
  • Conseguida una primera inversión de $1,8 millones y luego una extensión de $ 500 mil.
  • Creada por ex-fundadores de Apple con 6 empleados a tiempo completo.

¿Te gustaría formar parte del equipo fundador? ¿Se puede parecer a tu idea de un negocio interesante? ¿Crees que es un negocio que merece la pena?

Los números anteriores son, para el común de los mortales, de quitarse el sombrero. Y los consiguió Everpix, que desafortunadamente ya no está entre nosotros desde Octubre de 2013. ¿Por qué? Quizá en este artículo de The Verge encuentres la respuesta. La de Andrew Chen, combinada con la mía donde proceda, sería la siguiente:

• 1) No consiguieron más financiación para seguir creciendo. Según Andrew en otras épocas los fundadores de Everpix no habrían tenido problemas para continuar consiguiendo financiación. Hoy, en fase inicial (seed) hay que tener el producto listo, lo que significa con capacidad de crecimiento o tracción suficiente en el mercado que debe demostrarse con ese capital inicial. Y si se demuestra esa capacidad con cientos o miles (o millones de usuarios, en el caso de apps) entonces se podrá pasar a una ronda A (de entre $ 5-10 millones). Si hablamos de apps online o móviles (negocios no transaccionales, del tipo basados en anuncios o con un modelo de negocio desconocido), Chris Dixon, de Andreessen Horowitz, en un comentario ya famoso reconoce que 10 millones de usuarios de ahora son el 1 millón de hace unos años.

• 2) Los inversores en fase seed (fuera de España, claro, porque en España esto suena a ciencia ficción y buena muestra la da Alex Barrera en este excelente artículo), ante la avalancha de proyectos, están reclamando indicios reales de tracción, de encaje producto/mercado y en su comportamiento se asemejan a inversores en fases posteriores, en las que ya hay una confirmación del modelo de negocio. El problema, que también afectó a Everpix y a cualquiera de los nuevos negocios de hoy en día, se resume así: Los fundadores deben acertar con la respuesta a la pregunta “¿cuánto riesgo hay que eliminar de la ecuación para conseguir convencer a un inversor?”. Aquí en España aún queda otro problema: La creación de nuevos negocios parece que sigue anclada en la mentalidad del emprendedor que está convencido de que “para crear un negocio tengo que tener financiación inicial de otros”, sin que el negocio haya demostrado un mínimo encaje entre sus componentes, o simplemente se hayan tenido en cuenta todos esos componentes (aunque sean hipótesis).

• 3) Steve Blank y Bob Dorf plantean constantemente en su Manual del Emprendedor la necesidad de que cualquier proyecto demuestre constantemente capacidad de vender repetitivamente (genere ingresos, más correctamente) y de crecer. La historia de Everpix, con una conversión de gratis a pago del 12%, es insual (Evernote no supera el 6%). Pero sus números cantan en seguida (y Andrew hace un análisis forense correcto): Everpix no necesitaba 6.800 usuarios registrados; para sostener su estructura necesitaba 160 mil. Y no parecía posible alcanzar esa cifra en 6-12 meses. Porque, si algo está claro es que los inversores hoy no reclaman sólo capacidad de generar ingresos. Exigen capacidad de crecimiento y no precisamente pausada. Cualquier otra forma de pensar pone la marca en el emprendedor como alguien que se conforma con hacer los números y no con ganar un mercado.

4) Incluso en los casos en los que la inversión en activos es muy fuerte (restaurantes, comercios, etc.), los negocios de hoy en día continúan por la senda de soportar altísimos costes relacionados con las personas (aunque sean subcontratadas). De hecho, en el caso de Everpix, con un producto hecho de bits, esa partida de costes superaba el 80% (será difícil que sea inferior al 60% en otros casos). Y esto necesariamente tiene que enseñar algo: No se puede contratar estructura, personal, locales, etc. sin tener un crecimiento suficiente, aunque hayas recibido una ronda de un par de millones. Sencillamente, supone la muerte del negocio antes que después.

Y releyendo a unos y otros parece que todos coincidimos: Es necesario contar con etapas, con metas parciales, que consoliden cada componente del modelo de negocio de forma equilibrada y que permitan controlar las métricas del negocio (métricas útiles, las famosas actionable metrics, de Eric Ries). Es necesario saber qué hay que hacer en cada fase y qué se va a necesitar demostrar cuando el equipo fundador se siente ante los inversores, en cada ronda de financiación.

dineroSegunda razón: De hecho, el producto (tu idea) es tu enemigo

Crear un producto, materializar una idea, pone a los creadores de un negocio o a quien quiere renovar uno ya establecido en posición muy desfavorable. Ya dije que este argumento es contrario a lo que nos pide el cuerpo a los que queremos crear/renovar un negocio. Pero, por favor, antes de dejar de leer, y si las consideraciones que hice antes sobre el caso de Everpix no hubiesen sido suficientes, déjame aclarar por qué la posición de alguien que trate de crear un negocio a partir de un producto (ya creado, programado, diseñado o siquiera visto o ideado) es la peor que se puede tener de partida (con honrosas excepciones, que no estoy hablando ex cáthedra).

Voy a suponer que tú y yo coincidimos en que lo difícil en un negocio es encontrar clientes (clientes son personas que nos compran a nosotros el producto, no que están comprando ese producto o uno similar a otros) y que es aún más difícil conseguir que esos clientes compren una y otra vez, hablen de nuestro negocio, traigan a más clientes, o lo que sea que tengan que hacer para que el negocio crezca y se convierta en una organización profesional que vende, y crece y compite en su mercado ofreciendo a sus miembros el retorno que esperan por sus esfuerzos diarios. Esas 2 dificultades son lo que Steve Blank y el resto de los autores llaman “riesgo de mercado”.

¿Cómo tratan de eliminar ese riesgo de mercado los emprendedores y los innovadores de un negocio? Habitualmente, tradicionalmente, con productos, ideas o servicios. Es decir, controlando otro riesgo, el “riesgo de invención o tecnológico”. La lógica es la siguiente: Si construyo, invento, programo, diseño, copio, o se me ocurre un producto/servicio que sea atractivo, útil o interesante para mis clientes entonces tendré un negocio próspero. Literalmente, se intenta reducir o eliminar el riesgo de mercado acertando con un producto que, de paso, elimine el riesgo de invención.

La realidad nos ha demostrado que ese producto que resulta atractivo para tus clientes es uno que se ha creado obteniendo de ellos (preguntándoles) los siguientes hechos (lista de Kareem Mayam. Una mía similar aquí y aquí):

  • Quiénes son esos clientes y cuál es su día a día, teniendo en cuenta que cuando se inicia o renueva un negocio NO se conoce a los clientes (si les conocieras y ya les estuvieras vendiendo, ¿sería necesario un nuevo negocio?). “Conocer” aquí es saber qué hacen desde que se levantan hasta que se acuestan y porqué.
  • El problema o valor concreto que tienen / buscan esos clientes (si ya se conociera o se hubiera ofrecido una solución adecuada ¿qué sentido tendría un nuevo negocio?).
  • Cómo describen (palabras concretas) los clientes ese problema / necesidad / valor y la solución.
  • Por qué es un problema / valor para ellos.
  • ¿Qué cantidad de dolor /necesidad genera el problema en ellos?
  • ¿Qué pasa si no se resuelve el problema o no resuelven su necesidad?
  • ¿Cómo resuelven hoy en día su problema y qué otras alternativas han probado?
  • ¿En cuánto valoran la solución de su problema? (en términos económicos o de intercambio).
  • ¿Cómo buscan y encuentran soluciones a este problema?

Y como parece evidente que cada cliente al que preguntemos puede tener una respuesta diferente a esas preguntas, también parece evidente que hay que hacer un esfuerzo para conocer cualitativamente al mayor número de clientes que nos permitan conocer qué respuestas pueden ser más interesantes (pista: Las más interesantes y rupturistas pueden ser las que MENOS se repiten). Es una tarea que no termina nunca.

Una vez que tengamos indicios de por dónde puede ir la solución (momento en el que se hace necesario afrontar el reto tecnológico o de creación del producto / servicio), y sin abandonar esa rutina de preguntas, hace falta empezar a encajar otros elementos necesarios para construir un negocio: Precios y formas de cobro, cómo hacer llegar la solución, cómo hacer para que quien ha comprado compre más, con quién contar para crear y producir el producto, qué costes se pueden soportar, etc. Hay que aprender cómo “reacciona” cada uno uno de esos elementos y qué impacto tienen en el nuevo negocio.

Y finalmente, habiendo encajado todo lo anterior habrá que identificar cómo pasar de una cantidad limitada de clientes a otra que permita realmente cumplir con el sueño de quien creó, o tenía el encargo de renovar, el negocio.

Y esto es lo que supone crear/renovar un negocio tratando de reducir el riesgo de mercado, o en otras palabras, tratando de que el negocio desde el primer momento tenga clientes, tenga capacidad de generar nuevos clientes y tenga capacidad de crecer hasta donde quieran sus creadores.

Evidentemente, la reducción del riesgo tecnológico (la creación, programación, diseño de un producto o servicio) está incluida en el proceso anterior, aunque no desde el principio y como una parte más, que debe estar equilibrada con el resto de componentes, buscando la solidez del conjunto y no tanto un producto estrella que termine estrellando al negocio. Más bien, como resultado, como reacción a la identificación de ese dolor / necesidad que los clientes tienen, y como “pegamento” del resto de componentes del modelo de negocio que se está creando.

Jason Cohen, programador como es él, lo dice mucho más acertadamente: En un proyecto para desarrollar una aplicación o para construir un edificio, ¿por dónde se empieza? Todos sabemos que por las áreas donde hay más riesgo, las que son más desconocidas (nunca se quedan para el final). El caso de un negocio es similar: Las áreas más inciertas son el marketing, la captación de clientes, las características del producto, su precio, cómo hacerlo llegar a los clientes, costes, proveedores, ciclo de venta y el resto de cuestiones que hemos llamado riesgo de mercado. Es un camino duro, indiscutiblemente. El más duro.

Si quieres crear o renovar un negocio, a lo mejor sería buena idea empezar aclarando, reduciendo y eliminando el riesgo de mercado. A lo mejor el ejemplo de Apple, Amazon, Google como negocios que nacieron y siguen creciendo sobre el conocimiento de sus clientes, sus problemas / necesidades presentes y futuras, pueden ser prueba suficiente.

Lecciones aprendidas:

1) Crear un gran producto y luego intentar crear un negocio alrededor de él casi nunca funciona, ¿para qué perder tiempo, dinero y esfuerzo en intentarlo creando primero el producto?

2) Los inversores hoy en día buscan, incluso en las etapas seed, indicios reales de negocio, lo que implica abandonar la mentalidad de “primero construyo, luego consigo financiación y finalmente ruego porque funcione”. Si ellos buscan esos indicios, ¿por qué un creador de negocios podría no buscar lo mismo?

3) Desarrollar un producto es una acción inteligente si está dirigida por un conocimiento profundo de la realidad de los clientes a los que sirve como solución y siempre que en ese desarrollo se integre también el conocimiento que permita al negocio crecer de forma cierta hasta donde se quiera. ¿Qué impide a los emprendedores conseguir esos conocimientos y desde ahí crear / renovar un negocio?