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¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? 3 reflexiones

Estoy trabajando en un proyecto sumamente interesante. Es un proyecto para innovar un negocio ya establecido. Estamos intentando averiguar cuáles son las necesidades y problemas que se producen cuando una marca o un anunciante quiere presentar un producto o servicio a un grupo de consumidores. Si de ahí se deriva un negocio éste será complejo, como todos los que se relacionan con el marketing, la publicidad y la comunicación. Pero en el equipo hay entusiasmo y en estos momentos es lo que cuenta.

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Primera sesión con el equipo. Empezamos bien. Bofetada en la cara. ¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? La respuesta no es fácil. Sobre todo si eres un profesional que lleva trabajando un tiempo en tu sector y ya te “conoces” a los clientes. Y es muy probable que así sea. Déjame proponer, como he hecho con nuestro equipo, 3 grandes preguntas y valora después si realmente “conoces” a tus clientes o te hace falta algo más:

  1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes? Si tu respuesta es afirmativa, por favor, haz el esfuerzo de ir a ese sitio (físico o virtual) y compruébalo.
  2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor apreciado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Como muy probablemente tendrás la respuesta, por favor, haz el esfuerzo de confirmar que están dispuestos a pagarte y averigua cuánto.
  3. ¿Tienes un equipo que te apoye en el desarrollo de tu idea? Si ya tienes ese equipo y no estás sól@, ¿cómo habéis planteado la comunicación del aprendizaje que os llevará a organizaros por funciones coordinadas y no generando silos, reinos de taifas o aldeas de irreductibles galos aisladas?

Primera reflexión: Averiguar dónde están tus clientes

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Esta pregunta realmente es un conjunto de ellas. ¿Por qué alguien puede querer conocer dónde están sus clientes? ¿Cómo encontrar clientes si todavía no hay un producto? ¿Cómo ibas a encontrarlos cuando tuvieras ese producto? No sé si estaremos de acuerdo, pero creo que la época del “lo construimos y vendrán solos” ya pasó. Incluso ha pasado la del “hagamos un montón de publicidad en plan Google, Microsoft o Facebook y vendrán por docenas”. O estoy muy equivocado o ni siquiera ellos dedican ese esfuerzo a un proyecto nuevo, que no ha demostrado nada. Muy probablemente te tocará ser creativo.

Quizá un buen punto de comienzo sea pensar en las fuentes tradicionales de potenciales clientes:

  • Ve a buscarles a donde habitualmente están (restaurantes, cines, boleras, comercios, etc.). Sobre todo, si de consumidores hablamos, todos están en la calle. Seguro que allí les encuentras.
  • Adwords: No termina de ser una buena idea, porque necesitas que la gente te deje sus datos para contactar con ellos. Pero, si lo consigues, voila!
  • Facebook ads: Algo parecido al caso Adwords. En ambos casos vigila el presupuesto. No más de 1 € al día.
  • LinkedIn: Especialmente si buscas a gente que pertenezca al grupo que te propones como objetivo.
  • Twitter: Se puede usar de dos formas. Elegir hashtags que encajen con la gente a la que quieres entrevistar. Mandar mensajes directos a esas personas pidiéndoles ayuda (más de 1 o 2 al día y seguro que acabas como spammer).
  • Google Alerts: Sobre el problema/solución/producto y cuando devuelva algún artículo o lo que sea contacta con el autor para que te dé su opinión.
  • Pide a tus conocidos que te presenten. La gente normalmente te echará una mano siempre que: Les proporciones el texto que tengan que reenviar con twitter o email; les digas cómo te vas a comunicar con sus contactos; les cuentes cuáles son tus objetivos.
  • Redirige a la gente a una URL en donde indiques tu idea en menos de 10 seg, solicites ayuda o comentarios (a la gente le gusta hacer comentarios, en según qué casos).
  • Ofrece una entrevista o conferencia.

Pero si aún así consideras que ninguno de los anteriores te sirve quizá otra opción es considerar la posibilidad de buscar intenciones, más que clientes.

Matt Atkins nos puede servir como referencia para aprender a localizar intenciones que dirijan el comportamiento de los compradores. Y el primer paso para encontrar una intención debería ser preguntar por qué esos compradores actúan de una determinada manera. Es cierto que es mucho más habitual preguntar qué es lo que hacen o incluso cómo lo hacen, pero pocos llegan al porqué.

Atkins y Simon Sinek indican lo siguiente: Nadie se motiva por el precio que cobra tu consultora, por las características de tu app o por la carta que ofreces en tu restaurante (“nadie” significa aquí ningún comprador). Para identificar la intención, por tanto, podrías pensar y confirmar el “porqué” tus clientes se ven motivados a actuar como lo hacen, luego obtener los “cómo” lo hacen y sér imaginativo después con los “qué” debe hacer tu negocio para cumplir con aquel porqué. Sinek lo pinta en círculos concéntricos en su Golden Circle, que debe leerse de dentro a fuera (el desarrollo de clientes de Steve Blank coincide también con esta propuesta de dentro a fuera):

Fuente: Simon Sinek.

Quizá es una lección que debemos aprender en nuestro proyecto: ¿Tenemos claro el porqué de nuestra idea de negocio? ¿O las preguntas que hacemos en la calle no nos dejan acercarnos a ese por qué?

Segunda reflexión: Confirmar qué datos necesitas.

Si tenemos en cuenta la respuesta a la anterior pregunta, parece claro que los datos dependerán del porqué. Y ¿cómo se obtiene ese porqué y cómo se identifica si un dato contribuye a clarificar el porqué?

Justin Wilcox se refiere a este proceso como un tipo especial de tortura:

  1. Hay que hablar con un desconocido, al que en la mayor parte de los casos has “arrancado” literalmente el tiempo que te dedica. Empezamos bien.
  2. Ese desconocido habitualmente está inmensamente ocupado (y es lo primero que te dice), o no tiene ganas de hablarte (y te lo dice también), o le molesta que le pregunten (por supuesto que también te lo dice) y sobre todo odia que le intenten vender algo. Vamos mejorando.
  3. Ese desconocido, en el mejor de los casos, nos llevará la contraria en cuanto al porqué, al cómo y al qué (los datos). Y muchas veces simplemente hundirá nuestra visión del negocio. ¿Se entiende lo de la tortura?

Realmente, es difícil ponerse delante de un cliente para preguntarle por su porqué. Quizá la palabra no sea “difícil”. Más bien es “aterrador”. Ya he hablado en otra ocasión de que es más cómodo crear cosas. Y el equipo con el que estoy trabajando realmente también opina que es más sencillo construir su idea. Pero 1 de ellos ha vencido ese pánico y por fuerza de ponerse delante de los clientes está aproximándose al porqué. Los otros 3 componentes del equipo siguen paralizados. Reconocen la necesidad pero esperan un argumento que les saque a la calle.

Puedes encontrar argumentos que te convenzan sobre por qué preguntar, cómo preguntar y qué preguntar (recuerda, lo menos relevante es qué preguntar. Una vez que decidas “por qué” tendrás múltiples opciones en el “qué”) aquí, aquí y en el manual de Steve Blank y Bob Dorf.

Finalmente tú desarrollarás tus argumentos, y cada nueva ocasión te requerirá un esfuerzo por crear nuevas preguntas para obtener los datos. Y tu fuente de inspiración será siempre la misma: La intención que te mueve a crear un negocio.

En nuestro caso, y puesto que la intención no está clara, en primer lugar, hemos pasado varias horas estudiando los primeros entornos en los que se podían mover los usuarios del negocio que queremos crear. Hemos establecido unas conclusiones preliminares, que modificaron parcialmente el por qué difuso inicial. Y hemos empezado a preguntar de tal suerte que ninguna de las preguntas iniciales nos ha valido para hacer que la gente se pare, nos hable y nos cuente su por qué. NINGUNA. Hemos tenido que re-crearlas y revisarlas sobre la marcha. Y aún esta mañana, tratando de confirmar nuevas hipótesis, nos ha llevado media hora empezar a conseguir datos relevantes. Después de más de 30 entrevistas, todavía no hemos conseguido ese “toque” (yo calculo que en el entorno de las 100 lo conseguiremos).

Tercera reflexión: Liderar a tu equipo.

Vamos a suponer que tienes un equipo. O al menos que estás en ello (si no eres capaz de convencer a un par de manos o de cabezas más, ¿qué te hace pensar que vas a poder conseguir que te compren cientos o miles de clientes?). Es importante que tu equipo sepa que el objetivo durante las fases iniciales de un nuevo negocio es informarse, en primer lugar, sobre los supuestos menos seguros, más inciertos del modelo de negocio a través de las validaciones a realizar con clientes (de preguntas y respuestas), dejando a un lado las creencias de los creadores del negocio o de su equipo. Es decir, primero hay que explorar y aprender. Hay que hacer una tarta. Tenemos la receta (por ejemplo, la metodología del Desarrollo de Clientes de Steve Blank), pero nos faltan los ingredientes, las píldoras de conocimiento que debidamente revueltas, amasadas y cocinadas darán lugar al bizcocho base. Después hay que seguir con las que se consideren menos difíciles o arriesgadas, para poder terminar el pastel.

No hay duda de que se van a producir tirones, excepticismos, desencantos y tensiones iniciales dentro del equipo que deben tender a estabilizarse si el proceso de aprendizaje se produce correctamente. Esa estabilización debe ser rápida, en horas o días, no en semanas. Es decir, preguntar a los clientes ayuda a cohesionar al equipo, a unirlo y a no generar silos o unidades independientes.

Las conversaciones con el equipo deben plantearse sobre la base de la información obtenida, intentando evitar el sesgo de confirmación (es decir, ante una conclusión obtenida tras preguntar a unos clientes, preguntar al equipo cosas como “¿alguien no está / está de acuerdo?”, porque la respuesta es previsible y no aporta nada), pero sobre todo para redefinir, ejecutar y seguir cada experimento. Estas 3 actividades se escriben rápido pero a la hora de ponerlas en marcha hay que sudar tinta. Por eso se me ocurren varias recomendaciones:

  • Los experimentos generan conocimiento incremental y permiten la exploración. Dicho de otra forma, un problema, una solución, un modelo de negocio no se determina casi nunca en base a un solo experimento. En particular si los experimentos son pequeños y rápidos, como deberían ser. Insisto en la cuestión de la exploración. Cuando uno explora, si aprecia su cuello, no se aleja mucho. No avanza mucho. Va pasito a pasito. Comprueba. Y sigue si no hay problema. Igualmente, los experimentos deben ser sencillos y cortos tratando de maximizar el aprendizaje y MINIMIZAR los riesgos. Pero esta fórmula obliga a ser muy rápido. Y el equipo debe saberlo.
  • Cada experimento debe basarse en hipótesis falsables. De nada sirve plantear hipótesis que no puedan falsearse y experimentos que no puedan repetirse. Si además esos experimentos deben realizarse en entornos tan difusos como los de los negocios no basados en Internet el equipo, su integración y el conocimiento del experimento son principales.
  • Debe existir un periodo de tiempo concreto asociado a cada experimento. El que una hipótesis no se haya falseado en un determinado tiempo no significa que no se pueda falsear si se “espera un poquito más”. Pero cada experimento tiene que tener un tiempo máximo de realización. Por tanto hay que definir ese periodo, informar al equipo y trascurrido ese periodo si no se ha falseado la hipótesis darla por “no invalidada” y establecer un seguimiento rutinario de la misma a integrar en la agenda del equipo.
  • Las alternativas rupturistas casi siempre se encuentran en los experimentos fallidos y en las hipótesis invalidadas. Pero qué duro es tener que soportar fallo tras fallo.

Lecciones aprendidas.

  1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes? Buscar sus intenciones, sus porqués y previsiblemente les encontraremos a ellos y quizás la oportunidad de hacer negocio con ellos.
  2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor aprecidado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Una vez identificado el porqué, la intención, de los clientes, el cómo poder ayudarles y qué hay que hacer y medir son una consecuencia.
  3. ¿Tienes un equipo de más de 1 que te apoye en el desarrollo de tu idea? Hay que explorar y aprender juntos. Empezando por las cuestiones más complicadas. Y comunicando constantemente.